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NGOer们,你会管人吗?

浏览次数:2874 分类:机构动态

 

本期主题
本文是合一绿学院理事张立凡针对机构内如何进行管理的话题,为SEE-GGF“劲草同行”的伙伴分享的内容。

 

 

1. 我们的管理模式出现了什么问题?

*无为而治?谈到管理,我想更多的是针对人的问题,每个机构都在这个过程中遇到不少问题,比如有些管理者认为管理应该顺其自然,让人去享受工作的乐趣,但是当你给一个任务给你的同伴的时候,其实他可能不知道应该怎么做,有的管理者就认为应该顺其自然让他们自己想怎么做就怎么做,其实这是荒谬的。没有目标和标准的工作是在浪费时间。

 

*大锅饭主义?另外一种是觉得要在机构里面营造公平的气氛,要公平对待每一个人,不管这个人干的好坏、快慢,都会给一样的待遇。至少我看到的NGO里面,在工资和待遇上,我们大都是大锅饭主义,但我想说的是这种公平同样是荒谬的。平均主义打击和赶走的是能者。

 

*优柔寡断,无可无不可?第三种问题是有一些NGO领导人觉得应该对每个员工都好,要尊重他们的意见、要跟他们好好说话,但是变成每个建议都听,谁吵得厉害就安抚谁。结果是伤了更多人的心。

 

*闭门造车?第四个我想谈的是缺乏沟通的问题。有些机构内部的沟通是很差的,下属和机构负责人几乎没什么对话。当机构负责人把项目交给项目负责人的时候,几乎不去理这个项目到底是怎么做的,做得怎么样,一直到这个项目快要结束的时候,才来问一下结果。才发现什么都没有完成,甚至更糟。这个领导人为什么会这样?是因为他担心管多了,被说是专制。有的领导人就不喜欢跟下面讨论具体的工作问题,这也是不对的。

 

2. 那些员工需要进行管理?

 要管好别人,肯定要先管好自己。那么怎么管好自己?首先要有计划,做事对应的承诺都要能够付诸实践完成承诺。关于自我管理的理论很多,此处不做赘述,但大家要清楚这是基础。很难想象一个杂乱无章的人能领导好一个机构。

 

第二点是你要管的人是“机构里面所有的人”,这个人就在你周围,不论你在机构里面处在什么位置,当然不是所有人都处在CEO的位置,但是实际上我们后面还会谈到,你的领导、同一层级的同事和你的下属都是你需要管理的人。

 

3. 做一个教练

 在成功的谈话中,你应该扮演一个工作表现的教练。当然有的人觉得自己年龄小、没经验,不敢去当。的确,教练不是一天就能够当上的。你需要在实践中不断努力,告诉自己:必须成为一名合格的教练。那么怎么去当一个教练?这里有三个比较重要的要点。

 

*第一个是谈工作,只谈工作。这个非常重要,有的机构非常喜欢谈一些人情琐事、家务、个人爱好、星座,这个不是不能谈,但是工作时间不要谈。你们是为了某项工作才走到一起的,仅保持工作上的合作关系是最理想的,所谓和而不同。一个好的领导我认为不是铁面无私或者不近人情,但是它要有他明确的关注点——就是一心在为你的理想去奋斗,别人才会追随你去为共同理想去奋斗。如果你在平时跟别人交谈的过程中,40、50%谈的都是风花雪月的话,我觉得我不会跟这个人共同为理想去奋斗,因为这个人关注的东西太多,太分散了,达到理想的可能性太小。所以第一个要成为教练的要点是你要全心全意专注于工作。

 

*第二个事情是不要等到问题发生了才去做补救。在中国,我们有“防微杜渐”,只要是跟工作有关的问题,一发现就马上处理,而不要等这个问题越来越大。这些问题包括人和人之间工作上面的不协调,目标上的理解不到位,错误的工作习惯,积极性的不足等等。例如:在项目开始之初,如果发现事情是没有安排好的,就必须马上处理,而不是等到后面发现没人干,造成了很严重的后果,才开始想办法。这个是一种习惯,预防的成本是远远低于补救的。这就是为什么好的机构都是安静的,各自按部就班工作,没有太多的紧急任务要去处理的原因。

 

*第三个要去做教练的要点是把每一个在你机构中工作的人,包括志愿者,把他们最杰出的表现“挤”出来。用“挤”这个字,是因为我们相信很多人都是普通人,他们有能够让自己过得很舒服的一面,而他的另一面其实也是实现自己理想的一面,这需要一个推动力,这个推动就在你。为什么你会有推动力?因为你有理想,专注于工作,你要把事情做成,你要推动周围的人去为共同的理想付出、做更好的表现,那你就要想办法把他们最好的表现“挤”出来。

 

4. 沟通的艺术

 接下来我们来讲具体来说怎样去跟每一个人去沟通。

 

*沟通的准备*

每次只跟一个人谈,有别于平时开大会,这就是一对一的教练。首先我们要搞清楚,你要谈的这个人有什么特点、历史,其次是需要找这个人的原因,以及这个人是在你的管理之下、管理同级还是管理之上,这是三个层面的东西。第一个可能是你的直接下属,他做出的每个事情都是直接向你汇报的;第二个可能是你相关部门的领导,比如说平行的,但是可能跟你会有项目的信息上和行动上的支持,那可能也是需要你去管理;第三是他是你的领导,但是你也需要管理它,这个可能是我们之前没有想到的,你要去管理他是因为你要达成你的理想,这也应该同样是机构的理想。在跟每个人单独谈之前,你也要想我应该怎么去跟这个人谈,比如这个人的性格特点,什么方式的谈话比较容易听进去、在哪里、什么时候谈你也要设计,如果经常被打断,那你其实也不利于这个工作的进行。

 

除了以上准备工作以外,你要理解你所处的环境,就是你处在一个怎样的机构中、你周围的人是怎样的,你要把你周围相关人的性格做一个简单的梳理,对他们的了解、历史、长处、特征去做一个了解,这样就会从中发现很多可能过去没有注意到的事情,这些事情让你让他们去做好一个工作是很重要的。

 

*沟通的内容*

接下来跟这个人单独谈,内容是什么?这里面有三个事情是要搞清楚的。

 

第一个要谈的是共同的期望,当然主要是你的期望,是一个很明确的期望,是基于实现理想目标所需要的期望。你希望他在工作上达到怎样的目标、表现,这种目标和表现实际上要在分析之后、在谈话之前就已经确定下来。这种表现的期望值可以商量,但是一定要是一个跳起来才能够达到的目标,而不是很容易完成的,这种期望值是你对他的,你可以考虑你的需要,当然你也要考虑能做到什么。这就回到刚刚谈到的,你要把你的谈话对象最好的表现挤压出来。

 

第二个是把上次谈话到这次谈话之间,这个工作人员的表现做一个事实的梳理。就是要把事实大家都明确下来,都达成共识:事情有没有做、做的怎么样,是否达到工作表现得期望值。当然,只有好坏的评价太简单,要有量化标准。这完全是你的观察结果。

 

第三个内容是讨论他的表现。所谓讨论他的表现实际上是通过沟通进行的,因为每次的谈话不是唯一一次的谈话,会有之前和之后的谈话。那么每一个谈话我们就要把之前的期望值带出来,你到底有没有完成,你在这个表现中哪里是接近、哪里是距离目标很远的,他是怎么干的。这个是要和对方确定的,这个过程中可能会有一些争执,这个是你和对方关于事实的争执,而不是去评价一个人或者他的行为对错。到底它的工作是不是达到所设定目标的表现、还有没有进步的空间,双方要互相理解,所以这个沟通其实是提供了一个互相理解的平台。

 

在这里强调一点,讨论一个人的工作表现其实是有窍门、原则的。

 

首先,你要知道他在干什么,那你就为你们之间的沟通奠定基础,否则你们之间就无法形成有效沟通。其次是讨论他具体的行动。这是因为我们要把一个人的表现提升到最高要基于事实,就要清楚他每件事情是怎么样做的,这个是需要依据的,比如写一个通讯稿、申请书,123456789,要非常具体,这样的细致而具体的讨论会发现很多表现上可改进之处。最后,双方可以一起讨论哪些是确实需要改进的地方。

 

*下次目标的设定*

在做了这两步之后,我们要提出我们下次谈话的时候应该达成的目标。这个目标一定要是一个相对更高的目标,而不是一个随便就能完成的目标。设定这个目标的时候,实际上我们要做三件事情。

 

第一是告诉你的谈话对象为了改进要去做什么、可以怎么去做。当然我们现在讲的这两个都不是你单方面,而是双方商量的。这里面有个原则就是双方要有一个很明确的目标,为了达到这个目标,行动需要量化。这里面要谈到三个方面:为了改进要做什么和怎么去做,具体的可量化的阶段性目标。

 

第二是你们应该一起发展出共同的工作流程,怎么达到目标。这里面的每个步骤是应该双方商量好的、确定的、认同的过程。

 

第三,每一项工作的进程都应该是有一个量化指标的,就是什么时候做到什么程度,不能太虚。中间要避免几个问题,一是对具体行动不要指导的太明确,有时候比较有经验的上级会做过多的指导,甚至是规定,这会影响到下属的主观能动性的。第二是不能放任不管,当一个新的成员不知道工作怎么去完成的时候,如果有经验的人没有给他指导和范例,没有分享过去发生过的案例或者标准流程的话,那新的工作人员可能会用自己的想象,走过去已经走过的弯路,这个我认为责任就在管理的一方了。

 

5. 私家经验分享 

*管理是不需要民主的,只有治理才需要民主。*

管理的过程中其实最重要的是执行力,执行力是从目标明确,分工合理,赏罚分明,评估量化和提拔能人中来。团队成员每个不符合执行力要求的表现,其实都在削弱团队。所以作为团队的领导者,你不能容忍你的团队有这种表现。要改进,就要从每个细节开始管。怎么管?你要跟有问题表现的个人进行一场比较严肃的谈话。这样的一个谈话要去明确的去定义什么行为是你不能接受的,并且要用比较直接的语言。如果双方能达成一致,这个必须改,那就要确定时间表,这个时间表要是可以量化的,就是什么时候这个东西变成你期望的那样。另外还要告诉他,如果不这么做,后果会怎样。可以这么说,如果你对每个细节的表现,都会去关注的话,你就不会面临开除伙伴的困境了。而这个在非营利组织里面是最痛苦的,有的领导人是不敢开除任何人的,那这些人就觉得他们不会受到任何的惩罚,其他人就会仿效,这个机构的风气就会慢慢烂下去。管理的目标就是围绕整体目标实现每个岗位的自我管理。

 

*公平问题*

实际上一刀切并不是公平,多劳多得我认为才是公平的。所以领导者要懂得运用杠杆的作用、公平竞争的作用,让其中一些工作表现比较好的成员获得更多的机会。这里的机会不一定是收入,可以是学习、荣誉,一定不要在机构里面形成那种干多干少都一样的官僚气氛,这样和那些国营企业、政府部门就一样了。在NGO里面,引入一定的竞争机制完全是可行的,要根据机构的实际去创造出一套良性竞争机制。

 

*怎么付诸实施*

如果真的要管理好每个人,首先每天要抽出至少一小时的时间,把你要计划、管理的人、谈话之后的总结和记录作为一个固定日程表的内容。其次就是要不断的去试着像一个教练去跟工作人员谈话。第三是要画一个图,这个图就是你的机构的沙盘,这个图怎么画?你可以通过表格在你脑海里形成这幅图景,谁适合干什么、希望变成怎样的状态……这些是要通盘考虑的,包括机构中缺怎样的人。你要很清楚的了解机构的处境,才能做人员的管理、规划,才能让机构向你所期望的方向去演化。还要做一个规划、时间表,在多长时间内要朝某个方向去、做到什么,要把自己和成员的表现提升到什么水平。最后要建立一个评估系统,要用一个可量化的方式,衡量每个成员能不能达到既定的目标。用现在流行的概念,你需要构建机构的人力资源大数据分析。

 

 

最后总结一点:管理是一门实践的艺术,no zuo no live.

 

 

 张立凡,合一绿学院创始理事,为广州民间环保组织绿点创始人,后任职于美国可持续发展社区协会(ISC),现创立广州流溪河流保护中心致力于水环境保护。张立凡为劲草同行公益导师,主要陪伴拜客广州、福建绿家园、绿色潇湘等伙伴,对德鲁克管理理论有较深的心得。

 

 

口述:张立凡

编辑:谢甄妮

校对:李诗琴

文章来源:劲草同行

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