一个组织，最重要的资源是人。
有了人，资金等一切资源都可以能动地引入；反之，即使囤了金山，如果缺乏可用人才，不过是坐吃山空。成也人才，败也人才，表面所见的组织发展轨迹，实质是所用人的轨迹。
如果说项目是组织成功的基石，那么人就是社团发展的灵魂。
公益组织，人从何来？
对公益组织人力资源的来源，有两个极端情绪——过度乐观和过度悲观。
过度乐观，即认为每个人都该热切参与到公益组织中。实际上，普通民众对公益参与的认同是一个长期培育的过程，管理者要降低期望值，让参与者分成几个层次，从不了解到了解，从了解到关心，从关心到参与，从参与到献身其中，逐步拉高层次，而非一律的从开始紧密参与。
过度悲观，是说一些组织的领导者，常愁闷没人做事，没有人才……真是这样吗？不是。如何使适合自己团队的优秀人才关注并来到这个团队？如何使团队内的优秀人才脱颖而出？是两个值得寻找答案的关键点。
解答第一个问题，要加大宣传，更多行动，让人看到认识到这个组织，更要有意识地做一个开放的组织，打开大门，不拘一格吸引更多认同组织愿景的志愿者参与，避免关着门搞小集体甚至只依靠个人努力的倾向。
解决了第一个问题，离成功还有一步之遥却远未成功。一个小秘密是，不是没有人才，而在于是否善发掘。公益志愿组织的特性是志愿者队伍庞大，管理者作为发掘者，接触面有限，没法发现人才所在。一个求名无实地组织（这种组织大量存在，特点为大量招募志愿者，多多益善，但基本不活动，即使有，也是“领导层”的自娱自乐，成员只作为政绩数字存在）会让新参与者因缺乏参与机会而失去兴趣，即所谓“扼杀”。
所以人才的来源，更多是人才发掘机制的建立，如果缺乏人员展现才干的有效机制，潜藏的人才就得不到发掘而流失。探索出更利于人才浮现的机制，让每个人都能充分发挥，最终使得真正的人才经历大浪淘沙之后脱颖而出。
人才的来源在广收新鲜血液之外，还有一个极好的来源：组织的老成员，多巩固一些老成员，吸引一些当初因故离开现在又重新有时间能参与的骨干。
怎么样的人是人才？
优秀的公益志愿活动者应当具有哪些素质？首要者，是态度，还是能力？
责任心。对人才的第一要求应是：负责任，这是一个态度问题。
为什么把责任心放在第一位，而非能力？人的能力有高下，以完成同一项任务为参照，依能力高低会有完成先后之别，而按责任心之分就会有能否完成的区分。能力再强，不能尽心尽责，甩手走人，最终还是空话。无能力强弱，真正能尽力而为的，才是人才。因而首要的甑别是空谈者和真正由责任心的人，后者才是可用之才。
缺乏责任心，对个人的未来成长也是不利的，习惯成自然，在此事没有责任心的人，也不会在彼事有责任心。
能力。有高度的责任心，还需要以优异的能力来实施。人才要具有宽广视野、学习力、创新力、执行力和善于争取及利用资源，并能建设性参与。
有宽广的视野才能把握策划实施的高度层次；有强劲的学习力才能迅速成长到完成使命所需的高度，弥补不足；有创新才有发展；有坚决的执行力，才能贯彻到位。
而同样的面对资源，比如自助和培训机会，一种人像狼闻到血腥味一样寻找获取，一种人置若罔闻，要等人送到面前。这似乎是天生的意识，却可以通过习惯养成。资源会有因区域而有厚薄，但是否善争则取决于自己。
建设性参与意味着：其一有破有立，提出意见不宜只会发牢骚，而不会解决；其二以行动参与，坐而论道不如起而行之。
能动性。积极主动也是志愿者极重要的品质，消极“等、靠、要”的思想要不得！组织应给志愿者成长的沃土，但沃土又是自己能动地开垦，而非等着鞭策。
公益志愿组织的管理者忙死，埋怨没人肯做事；成员闲死，埋怨负责人不重视。值得双方反思。比之于营利性组织，志愿组织缺乏强制力，进而随意。很多情况可能不知要做什么，管理者又精力有限无法调配到位，这就要发挥主动性——不等着指派，而主动看有什么事，主动提，主动做。以兴趣为导向，做自己喜欢做的，是志愿组织人力调配的最佳方针。
公益组织的人才要求和社会的任何工作岗位是完全相通的，公益组织的参与同样有利于加强社会职业竞争力。
如何管理志愿人才？
志愿者人才资源是珍贵的资源。现状下，关注的人所占民众总数的比例很小，去掉其中大半空谈的，行动的人很少，再去掉其中大半不能负责任的，所剩无几，如何管理调配好这部分就值得仔细斟酌。
管理人才，最核心的无非是“把人放在最合适的位置上”。把人放在不合适的位置上，就是扼杀。
志愿者常常是公益组织的主体人力资源，全职人员有时只是沟通和协调，甚至是全志愿者运行机制。对志愿者资源的管理和利用是公益组织发展的核心课题之一。
志愿者存在着一些特性：可投入的时间不确定和不连续、退出的自由和无制约状态。管理者应认识到大部分人是随意的，不能做什么事情。管理者要给志愿者充分机会，然后参与不参与是志愿者的选择，并选出一些真正做事的志愿者来，又让其参与到辅助志愿者遴选管理中去，人力资源得到良性循环。
具体而言：
——降低对志愿者的期望值。志愿者工作实在不能苛求，业余义务工作和和企业付薪劳动有很大不同，薪酬约束下，不好好干就解聘，而约束志愿者的只是志愿精神，虽然不乏有牺牲精神的人，但人非圣贤，因此应广泛团结，做点总比不做好，关注总比不关注好。
——志愿者分层管理制。考虑到不同参与程度的志愿者的存在，管理者的责任在于创造好的外在因素，让志愿者有归属感，但到此为止，外因要通过内因起作用，最终依靠志愿者的主动努力。分派工作不愿做，不分派对列出的工作又不选，考虑实际效率，只能放弃这样的志愿者。因而，志愿者结构可合理分层，根据参与的频率和范围，分为核心层、骨干层、松散层（参与层）和关注层。
——分层管理的要义是建立骨干推动机制。所谓“兵贵精不贵多”，人多未必有用。一个有趣的说法是，如果一个草根组织有10个真能做事的人，那么必可跻身于一流组织。“精”太少，以“多”来弥补，只是滥竽充数。当然，也要避免精华推动的另一极端，即只依赖单个人。
——志愿者选拔机制。一个常用的选拔方式是——面试，面试遴选出的，是面试官认为“适合的人才”。面试成效实际取决于面试官的能力与水平，是不是有一双明察秋毫的毒眼？让人担心的不是发现人才，而是错失人才。更有效的选拔方法是实践，而非面试。通过实践，可以甄别优秀志愿者人才，并积累成骨干志愿者团队。
——志愿者沟通机制。很多时候，缺人，是缺乏沟通造成的，是参与的愿望和渠道的矛盾——志愿者不知如何参与。用一定的方法，比如网络或者海报栏定期公告，让志愿者都能了解组织的最新动态，需要志愿者参与的时候，可以用“公示招募”等手段让志愿者知情并报名参与；又比如以例会、论坛等方式经常性交流，推荐的是采用更为自由轻松的形式而非古板的开会。一些吸纳人气、活跃气氛又不悖组织愿景的形式值得采用，譬如集体野营。
——奖惩激励制度：积极性的调动。奖励比较容易实现，惩罚较难，因此或者可称激励机制。经常地就具体的事情去感谢志愿者的付出，提供一些比如外出交流的机会给优秀志愿者。
志愿者组织约束弱，多靠自觉，对严重影响组织运行的情况，可采用逐渐淡化其参与角色的办法逐步排离出工作圈，尽量不伤害参与者。
并非只有物质奖金是奖励，外出培训的成长机会也可视为一种奖励，应当慎重选择使用组织资源（包括经费和组织名义）参与培训的人员，以已经付出并将长远贡献为选拔标准，而非一时心血来潮，使机会单纯满足私人发展。
——志愿者管理者素质。管理者要尝试适应志愿者，善于倾听，设身处地的思考自己的管理策略，而不是志愿者们适应领导者个人。领导者应根据人才的素质不同，放手程度不同。
志愿者流失之困
公益志愿组织应尽量保持志愿队伍的稳定性，减少人员流动，才能积累发展，但常见到志愿者来来去去，人员流动大，令管理者苦恼。
高流动性是很正常的。大部分志愿者参与之初抱有理想主义情绪，而实际即使世界上最光辉的事业也需要脚踏实地去做。从早先的诗情画意到现在的“麻烦”、“累人”，现实与理想的差距成为很多志愿者退出的原因；还有些志愿者觉得在一个社团/团队，内耗太多，效率低下，觉得很累但没做什么，从而打算退出组织而改做“独行侠”。特别对学生公益组织而言，很多社团到大三乃至大二就理所当然必须退出让位，完全没有必要。
对待这两种情绪，管理者其一打好预防针，明确志愿者所需承担的责任和付出，降低期望值，做好对未预期困难的心理准备；其二是引导其认识到集体的力量总大过个人，组织的力量是个人的倍加，公益事业要发展，必须组织起来，管理者应评估组织问题是难于避免的人员沟通效率造成内耗，还是非正常的臃肿落后，又如何解决，而非轻言放弃，内耗也是一种锻炼；其三是促其认识到个人通过参与志愿组织服务所能获取的社会见识、人际网络和个人成长。
对待流失，应抱开放的态度，人忙了走不要紧，有空再回来，强调把个人前途放第一位，而非空谈“大公无私”。参与公益的鼓励模式应当是以富余之力，可以把公益结合到自己工作中，只少部分人才会专业从事公益组织工作。
学习与培训
人的成长需要学习和培训，首先方式是实践中学习，比如写计划。空读理论指导文章用处不大，不如多找些现成计划参考参考，取长补短。
志愿者培训的对象可以有两个层次，有针对性的进行：
骨干——高层次培训，包括领导层和中层骨干；
普遍——来自基层的更多有潜力的参与者，甚至是新加入者。
较之普遍基层培训，骨干领袖培训师投入产出比更佳的途径，大部分资源应当投入到经过实践检验的骨干的培养上，而非遍洒甘霖。
这并不意味着否定给基层成员的学习机会，基层培训是人才的源泉，其重要目标是从中找到有潜力的人才，建立人才梯队。也不能期望每个培养目标都能有所作为，能浮现一部分乃至只是一两个就很好，相当部分自然流失，不能期望每个人都坚持到底，最终筛出“有志者”的凝聚团队。
一些细节上的技巧是有效的，比如对外交流时管理者注意带上作为培养目标的新人，开拓眼界，也有助于组织间合作关系的传递。
最后一个小秘密是，第一流的人才不是培训出来的，培训的作用有限，虽说最优秀的一批人才是“天才”，但人各有所长，关键不在于把每个培养成全才，而在于用得其所。
